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- 2020-08-27 03:06-

  无锡惠山区纸管厂家 笔者毕业起一直在制造行业工作,也一直遵循“一切问题在现场”的现场主义理念。本文算是一点心得体会吧,也是将近几年工作中对于生产管理方面的一点小小总结,希望能为有志进入制造业从事生产管理或者成本控制乃至于为企业提供信息化服务的同学提供一点指引。

  生产线指制造一个产品所需的所有制造单元的合集。生产线既可以是一个车间也可以是几个具有独立制造功能的车间综合体,甚至可以是整个工厂,这主要取决于生产产品的性质。

  一般而言在轻工业,产品批次较多产量较大生产周期短,需要加快生产流程做到批量生产,一个生产线个具有独立制造功能的车间,半成品在各个车间内流转,最终形成产成品(对于工艺简单的产品车间可能只有一个,生产线也仅对应这个车间)。

  对于重工业,由于其产品批次少产量小但工艺非常复杂生产周期长,以船舶制造为例,一条集装箱船从最初的钢材预处理到最后的码头舾装周期为4-6个月左右(看不同船型),期间要经过的工序依次为:预处理,型材加工、拼版,部件制作,分段制作,分段预装、涂装,总组合拢,舾装调试等10余项大型工艺流程,总共涉及10多个车间共同完成船舶制造。

  可以说重工业应该将整个工厂视为一个生产线,而轻工业是重工业的浓缩,将工艺挤进少数几个车间甚至单个车间那么这些车间集合即为轻工业的生产线。

  从第一部分的定义可以得知,生产线的范围取决于生产产品的性质,要生产什么样的产品就会有什么样的生产线配置。例如,虽然同样是轻工业,但是生产药品和生产太阳能电板的生产线配置是完全不同的,而生产太阳能电板和生产变电器以及富士康那样组装电子产品也是不同的。产品性质对生产线的功能安排和配置有着决定性的影响,所以我们了解生产线的第一步,也是最重要的一步就是先了解一下这个产品的性质包括(以下只要了解个大概即可):

  1 基本的工艺流程(生产的步骤,先做什么后做什么,了解哪个步骤最为核心)

  2 基本的生产原理(例如药品在生产线经过什么样的化学反应才得到,只要了解大概即可)

  3 销售和质量属性,比如产品的市场性质(满足客户什么需求?),客户主要注重产品的什么指标?哪些指标是质量控制的重点?哪个生产工艺会对这个指标产生重大影响?

  6 企业的生产策略:备货型生产还是按订单生产(对于服饰类的轻工业考虑淡季和旺季的影响都会有一定的备货生产,而对于大型机械的重工业只能是按订单生产)

  无论生产线包含了多少制造单位,我们要了解生产线面对的最直观最基本的生产单位还是车间。那么假如我们已经做完了第一步,初步了解产品的性质,但我们对实际生产线还是一无所知,无法判断这个企业生产管理的好坏程度,不知道有什么可改进点,那么接下来我们如何观察车间运作来了解生产线?笔者认为同医生看病一样方法就是:“望闻问切”,但这里我们里的“闻”并不是医生鼻子闻而是倾听,和“问”紧密相连。

  第一次进入车间,笔者建议请一位比较资深的车间主管或者巡检主管带领我们走一遍整个车间的流水线,听他对每个工艺节点的介绍,可以让我们按图索骥,对之前做了初步了解的生产原理和工艺流程有个直观的感受,对产品性质也有个感性的了解。

  接下来,我们需要自己亲自再走一遍流程,这时候我们需要做到初步的“望”。对于“望”,就是靠眼睛观察,视觉是人类接受80%信息的渠道,因此车间给你的主要印象也来自于眼前看到的东西。我们需要注意观察以下几点:

  以上5点其实就是5S: 整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE))。也是评价一个车间管理或者生产管理最基本的原则,也是我们进入车间“望”能够得到的最基本最直观的感受,如果5S都未能做到那么这个企业的生产管理注定是效率低下的。

  1 车间布局是否有明确的区域划分?例如:作业区、备料区(线上仓)、半成品/成品堆放区、线边仓、进料通道。一般区域之间会用虎纹线划出一个人行通道(人行通过线十分流畅,不能有磕磕碰碰),每个区域皆有醒目的标示。区域设置的合理程度也应该在考虑范围,比如备料区应该切近作业区,半成品堆放不能过多占用产品流转通道,进料通道应该直接和线 车间作业员工是能明确区分其工种?对于大部分企业而言很难做到单一车间就做单一的工艺作业,除非富士康这种大规模装配企业。一般企业而言都是在一个车间内需要完成多种工艺,甚至完全造出一种产品,那么对于劳动力密集型为主的中国制造业必定在一个车间内会有多个工种,笔者在太阳能行业时车间内不同工种的工人所穿工作服不同(例如焊接是蓝色,质检是黄色,层压敷设是白色等),这样显而易见的区分最大的好处是便于车间的人员管理、一线员工考核和作业安排,也同时侧面反映了对专业化作业的重视。

  3 只要有一线员工在的每个工作岗位,是否都有SOP操作手册?这点是考量这个车间是否实行了精益管理的最重要一步,SOP就是标准作业手册,主要内容包括:本工作岗位的功能,本工作岗位员工的职责,具体需要做的操作(分解到每个具体动作,我们称之为标准动作),作业质量要求,与上下工艺流程之间如何衔接,常规问题如何处理,如果发生异常情况时的紧急对策等。SOP手册的存在意味着企业生产是遵循了严格的标准化作业(至少制定了标准化作业的规范),有了明确的生产管理目标,是管理意识的体现,也决定了生产有序的程度,SOP手册也是考核一线员工业绩和绩效的重要依据和参照。

  4 我们因此可以拿起SOP手册对照上面的说明观察一线员工是否按照规范操作,作业是否有效率,如果不规范是否有人会督促改正?同样每台机器及重要物料的使用都要有作业说明书,规范操作和应急处理。

  5 是否有质量追溯流程?产品从最初的原材料投入到最后的成型是一个非常长的过程,期间可能要经过多个工艺流程,如果产品在终检时发现问题,怎么知道这是哪个工艺流程造成,谁负责的,应该从哪里改进,是否能够返工?是否能够及时避免未来产品也出此问题?这就需要完整的追溯流程,无论是用信息化手段还是人工传递的纸质单据,产品质量的追溯流程无论对什么类型的企业而言都是至关重要!笔者在太阳能企业时,每个组件都会有一张流程卡,流程卡上有多项重要的关键工艺流程,每经过该流程需要负责该生产业务的作业人员签字,并且要求该段工艺流程的质检员写明质检结果,终检一旦出现问题可以立刻抽出流程卡来获取流程和作业信息。

  6 生产看板是否能提供完善的生产信息?很多企业都实行了看板管理,虽然大部分无法做到丰田式的完全看板生产,但至少将看板作为了表示生产信息的重要工具,生产看板的信息基本会包括例如:在制的工单,工单的计划产量和实际产量,报废率,作业时间等。生产看板,无论是电子式的还是真正的白板都需要实时更新以便生产管理人员及时掌握生产情况,做一线调度。如果是丰田式的看板管理则更复杂,甚至不同工艺流程之间的半成品交接乃至于供应商送货都要依照看板信息。

  7 车间物料流转是否有单据?也可是说是否有完整的车间物料管理制度?从物料管理角度来讲,车间物流如下:

  从物料控制的规范性上来说,以上流程图中每个节点之间的退料、发料、完工入库和暂放都要有依照相应的出入库单据或者物料流转单据执行,线边仓和线上仓都要求有相应的物料卡记录每个物料收发情况,做到按单操作有单可依,因为这个涉及到最后的物料盘点和WIP清理,对于一般中小型制造业可能没有线上仓的概念,也没有暂放区域,所以主要的单据流程集中在从大仓库发料到车间线边仓然后车间线边仓直接发料到车间作业区最终产品完工入库的单据流上。但无论单据流是复杂还是简单,物料管理的账务处理必须依照单据执行。

  以上七点是我们深入的“望”,丰田曾经把生产管理总结为一句话:一切问题在现场!以上七点包括先前5S相关的5点也是现场主义的最基本观察点,是需要我们经常不间断地在车间内“望”,我把她称为基础现场主义的“7+5”!如果第一次进车间是确定“7+5”有没有,那么后期不断地进入车间就是为了确认这“7+5”做到了何种程度,能不能有提升,能不能继续做得更好,是否还有改进的余地?

  这就是我们要做“问”。“问”其实贯穿在“望”的始终,现场主义的角度而言问的就是现场看到的一切不合理之处:

  问题为什么存在?原因是什么?能否改进?为什么不改进?改进需要什么条件?用“望”来或许信息,用“问”来深入挖掘信息找到背后的原因,然后用“闻”来倾听和吸收别人的反馈。由于“问”和“闻”涉及主观性很强,而且依据不同的逻辑思维,所以笔者仅举两例:

  产线每月产出统计不准确,与仓库确认的产成品入库数有出入。问:为什么会有出入?

  闻:因为产线将完工但未入库的WIP作为完工产量,而仓库只确认产线实际拿到仓库入库做账的部分。

  闻:两个原因: 1时间来不及月底仓库要结账。车间没办法把这么多WIP入完

  问:对于第一个问题,为何车间不做日常产出平衡,而要将WIP堆积到月底一次性入库,实际产成品一经完工质检即可入库没有工艺要求堆放那么长时间?对于第二个问题,未判明质量等级的产品不能算作完工产品,而且判明质量的完工未入库WIP区分,这部分产出无论车间还是仓库均不能算作产量。

  闻:车间考虑每月产出波动不能太大,所以会预留一些WIP在产线,延迟入库以便到月底可以调节产量。

  问:车间管理最重要一项就是减少库存,这样的预留本身就是不合理,说明两点:1 生产计划安排有待改进,做出了富余产量;2 车间考核单一,仅以产量为关键指标,车间为均衡产量,做了备货操作,不符合5S规范。

  2 提报管理层要求对车间考核加入车间在制品库存成本的控制,推动车间减少WIP。

  闻:此项物料虽然同SOP手册规范的物料属于同类,但已经是第二代产品,如果按照SOP手册规范,仍按照第一代的使用方法,产品无法通过本工序质检。

  问:工艺部:为何SOP手册没有规范新的物料使用方式?采购部:为何采用第二代产品,比第一代有何优势?

  闻:工艺部:该物料仍然同第一代产品属于同一类,因此没有更新物料号,我部正在收集该物料使用信息,SOP操作规范尚待确定。采购部:对方厂商的新产品,我司目前也是在试用阶段,从同量报价上看比第一代便宜20%

  以上对策:提请成本部综合计算第一代物料和第二代物料的成本对比,确认第二代产品成本是否确有优势,是否值得推广。工艺部请及时跟进物料使用,反馈是否确认使用,以及确定最终的SOP操作规范。采购部请与工艺部保持沟通及时获取工艺部的信息反馈,并向厂家取得更多的产品信息,以及向市场同类产品厂商获取信息。生产部请配合工艺部更新第二代物料的SOP操作规范。

  最后一环是“切”,切象征着精益管理的理念,是“望闻问”的集合,只是我们需要更加深入生产线去了解业务,去发现问题,当然所有的一切都是围绕着提高质量、降低成本、扩宽市场的最终目的。

  这一环每个行业并没有特别的通用之处完全看你对这个产品特性和生产管理的理解程度,但切入点还是可以找到通性的。

  1 深入车间整体制度建设。任何企业都要按照制度运行,做到有依有据,完善车间的制度和规范,明确职责和岗位。车间的制度主要包括人员管理、操作控制、物料管理三大类。每一项制度都需要围绕生产的实际运行。例如,在物料管理方面,原先没有制度明确车间内物料流转的单据操作有些甚至随意手写的草稿。那么需要订立车间物料管理制度,规范车间内的单据格式和填写方式,同时明确盘点方式,以及班次之间物料如何交接。

  2 深入产品质量。全面推行ISO质量体系,定期实行产检。关键流程的质量控制是否可以继续提高,如何提高?寻找造成报废率的主要原因是什么,客户给予的产品质量反馈更侧重于哪方面,我们是否有改进的余地和空间,我们的质量对比行业内竞争者处于什么水平。如果是原材料限制,是否可以增强进料检的力度甚至考虑更换供应商,如果产品质检经常出问题是否应该成立专题攻关小组克服。若有外包工艺,可以考虑向OEM商输出本企业成熟的生产管理制度、工艺配置需求以及质量考核体系,建立OEM商协助成长平台,帮助OEM建立适应本企业产品质量需求的规范生产管理体系。

  2 深入研究SOP手册和观察员工操作,是否有存在任何非增值作业,改善标准作业动作将非增值作业消除。例如原先涂胶过程需要作业区员工亲自去线上仓将未开封的硅胶装入气枪,这样从装胶到实际打胶耗去30秒左右时间,而如果改为从线边仓发料到线上仓时就统一剥离硅胶外封,然后作业区员工可以直接装抢打胶,那么线上作业的作业时间可以减少20秒,而线外拆封作业完全可以和线上打胶同时执行,只要控制提前量即可。如果继续深入挖掘就可以实行彻底配料制,完全按照产量计划配给原材料。

  3 深入研究班次安排。现有的排版作业是否合理,产量是否控制均衡,晚班和早班工作负荷是否有较大差距。晚班一般效率比较低,次品率高,是否可以考虑减少工作时间或者其他人性化措施提高员工工作效率。

  4 深入工艺开发。现有工艺安排是否能够改进,工艺流程的安排是否合理,能否有新方法可以改善Cycle

  Time,ag网址新物料测试能否在不影响正常产品的生产情况下开展。根据市场反馈,研究新产品,确立新品导入流程,与产品旧产品切换做到紧密结合。

  5 完善车间盘点。车间盘点,并不仅仅是财务的月盘和年盘,对车间而言首先应该控制库存,然后必须开展日盘点:每班员工交接时的盘点,确认交接的数量(包括核对单据和账务,清点WIP在制品,核对线边仓和线上仓物料卡和实物留存数量,更新盘点记录)。对于月盘和年盘按照财务的制度执行。

  6 深入供产销一体化管理。生产不应该同供应链和销售脱钩,生产计划的安排应该遵照销售计划执行,而生产计划也决定了采购供应计划,定期召开供产销协调会议,协调各业务部门作业,确保生产平稳运行,及时预警市场变动。当市场下行时,应该及时削减产能清理库存,同时减少采购,减少现金积压风险。这也就是所谓的MRP。

  7 深入人员管理。人员管理包括职能划分和考核激励。检讨现有的岗位划分是否合理有效,工作量和职责是否平衡,是否有冗余,现有的考核公正吗?从学习曲线的角度来讲,越单一的操作员工上手越快,执行效率越高,一般而言工厂人员管理应该将大工艺切分成小工艺(注意这里的小工艺仅为人员管理服务,并非工艺部门划分的实际工艺流程),每个小工艺原则要则操作简单能让员工尽快上手熟练作业,这样意味着员工作业简单明确,容易编制完善的SOP手册,减少非增值作业实现标准化生产,但也意味着员工替代性强而且不人性化,建议在保证操作熟练和不影响生产的情况下实行轮岗制度。激励和考核,需要深入员工的工作而非高高在上的一刀切,一刀切只会造成消极的氛围。生产线需要订立自己的KPI考核体系,建议实现对所有一线员工做一次问卷调查,包括年龄、性别、工种、技能水平、工作时间、建议改进点、收入、期望,综合员工的实际业务能力和生产实际订立完善科学的激励考核体系。

  8 深入在产品管理。不少生产企业在每道工艺流程都会结存一定的在产品,而在产品的过多堆积体现了各道工序之间产能的不平衡和车间在产品管理的高风险。由于在产品是前面各道工序的料工费合计,所以报废或者破损的话损失十分大,往往车间盘点的重点也是在产品,从成本核算意义上对在产品结存的合理处理对成本影响甚大。从生产管理角度而言,车间的首要目标是减少库存,所以在产品应该尽量维持一个低水平,在规划生产线和做产能调度时应该充分考虑在产品的产出情况,车间在产品堆放区域的面积和流转通道。车间应当有在产品管理制度控制在产品的产出量、堆放量和堆放时间。

  9最重要的一点:营造一个氛围和创造一个环境:一个人人都愿意大胆提出改进意见的氛围,一个人人都有渠道反馈自己意见的环境。管理者们要经常反问自己:我们做得够好了吗?